旺盛的消費(fèi)需求和停滯的收入增長之間的矛盾與不斷加劇的競爭格局倒逼產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合的發(fā)生。
這篇文章，我們就來聊一聊這個事兒。
本土產(chǎn)業(yè)鏈開始垂直整合
奇怪的現(xiàn)象
我們?nèi)グ菰L了一些機(jī)構(gòu)，去拜訪了一些工廠，看到了一個值得深思的現(xiàn)象：工廠在自己賣貨，機(jī)構(gòu)在自己做品，商家在自己做倉。
與國內(nèi)非常明確的產(chǎn)業(yè)分工不同的是，在印尼本土的各方產(chǎn)業(yè)都在進(jìn)一步的融合和擴(kuò)大自己的覆蓋范圍，盡可能多的覆蓋更多的產(chǎn)業(yè)鏈上下游。
問工廠今年的計(jì)劃是什么？
是擴(kuò)產(chǎn)能的同時開始做前端銷售。
問機(jī)構(gòu)今年的計(jì)劃是什么？
是維護(hù)存量客戶的同時自己開品。
問商家今年的計(jì)劃是什么？
是多品牌布局，并且嘗試自建倉（當(dāng)然，自建倉在印尼很有難度）或者自建供應(yīng)鏈（當(dāng)然，自建供應(yīng)鏈也非常有難度）。
為什么？
為什么國內(nèi)的跨境商家正在嘗試減少成品跨境的屬性；為什么本土的產(chǎn)業(yè)鏈都在想辦法擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈上下游。
其實(shí)只有一個答案：錢不夠分了。
也就是說，銷售商品產(chǎn)生的利潤不再足以支撐產(chǎn)業(yè)鏈上下游的利益分配。
產(chǎn)業(yè)鏈流轉(zhuǎn)與利潤分配
按照最極端也是普遍的情況，我們來算一個簡單的賬：
商家 100 塊錢的 GMV，要支付的成本有哪些？
剩下的才是凈利潤，也就是大約 15%。然后這個時候你的產(chǎn)品賣完了，你得需要開始下一輪的進(jìn)貨。
對，事實(shí)就是如此，不要說美國，美國的商家只有團(tuán)隊(duì)成本和商品成本是按人民幣算的，其他哪一項(xiàng)不是按美金算的？對沖掉團(tuán)隊(duì)成本和商品成本的匯率差，給你再加 5 塊好了，也不過 20%。
銷售利潤不足以覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈各方利益
那么銷售利潤不足，也就是掙的錢不夠分的原因是什么？
我們可以分為兩部分來進(jìn)行說明：消費(fèi)需求矛盾和市場競爭格局。
消費(fèi)需求矛盾
很多長期在印尼經(jīng)營的商家都會提到一個有趣的現(xiàn)象：
前幾年的印尼市場做大有規(guī)模有利潤，做不大的沒有規(guī)模也有利潤。
所以將其稱之為“紅利期”。
去年開始，印尼市場的商家們開始發(fā)現(xiàn)這個模型開始出問題了。很多時候有沒有規(guī)模就沒有利潤，努力了半天有規(guī)模了發(fā)現(xiàn)也幾乎沒有利潤，或者利潤很薄。
當(dāng)然這里面有一方面的原因是因?yàn)槭袌龈偁幐窬质惯@種愿望成為現(xiàn)實(shí)，這個我們在下一部分說明。
這里我想引出的是我來印尼之后看到的最核心的矛盾：
人民群眾普遍旺盛的消費(fèi)需求和增長緩慢的人均收入的矛盾。
因?yàn)橄M(fèi)者的消費(fèi)能力沒有上漲。
同樣的一百塊錢，昨天她只想買一瓶面霜，今天想買一個洗面奶+面霜+精華。
但這一百塊到今天并沒有變多。
分享幾個收入數(shù)據(jù)：
大家最喜歡的“18-34 歲年輕女性” 有很大比例是服務(wù)員或者收銀員，月收入差不多 3.5 - 4 Jt
所謂的都市白領(lǐng)人群，泛指人事、文員、采購、財(cái)務(wù)等，月收入差不多 6 - 10 Jt
所謂的“家庭消費(fèi)”的目標(biāo)用戶，可能夫妻倆有三個孩子的同時，一個月只有 10 - 15Jt 的收入
近兩年在印尼收入增長最快的人群，可能就是在中國本土落地的電商公司工作的人了??。
收入不高的同時，消費(fèi)需求旺盛，導(dǎo)致的結(jié)果就是分配到每一個產(chǎn)品上的消費(fèi)金額降低。
有由于國內(nèi)賣家對價格戰(zhàn)的熱忱，就默默閉環(huán)了，當(dāng)然，在一個消費(fèi)能力不強(qiáng)的地區(qū)，品牌心智反而是最不重要的東西。
對了，上述的表述里面其實(shí)隱藏了一個在東南亞基本通用的選品邏輯。
市場競爭格局
這幾年印尼的市場競爭格局的變化其實(shí)是很明顯的。
不斷入局的商家和品牌
不斷上漲的流量成本
不斷降低的客單價
不斷擴(kuò)大的總消費(fèi)體量
本土不斷完善的電商管理法規(guī)和條例
不斷上漲的平臺傭金和服務(wù)費(fèi)
為什么會這樣？這里我們分開看，它的過程是這樣的：
基建發(fā)展和工業(yè)化使得由于線上電商占社會零售滲透率的比例越來越高，越來越多人有錢買東西，越來越多人在線上買東西
--> 由此推高了整個地區(qū)的消費(fèi)總量
--> 由此吸引了更多商家進(jìn)入
--> 由此推高了平臺的流量成本（包括廣告費(fèi)、達(dá)人傭金、達(dá)人服務(wù)費(fèi)、機(jī)構(gòu)服務(wù)費(fèi)等凡是為了獲取流量支付的成本）
--> 然后進(jìn)一步的推高了達(dá)人、機(jī)構(gòu)、服務(wù)商的報(bào)價
--> 平臺本身的商業(yè)化需求和獲客成本的上漲又推高了平臺傭金和服務(wù)費(fèi)的上漲。
--> 大量商家落地本土又推進(jìn)了本土電商治理政策的更新。
直到這里似乎是欣欣向榮的樣子，消費(fèi)者的消費(fèi)欲望高漲，平臺收入增長，平臺 GMV 增長，商家 GMV 越做越大。
表面繁榮的背后正在發(fā)生的是產(chǎn)業(yè)鏈利益分配機(jī)制的重構(gòu)。
這里順便吐槽一句，基于供應(yīng)鏈優(yōu)勢，使用價格搶占市場是一眾中國商家的生意邏輯。
因?yàn)橛杏茫詯塾谩?/p>
那如果哪一天不能用了呢？
利益分配不足倒逼供應(yīng)鏈垂直整合
產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合的一般模型
錢不夠分了怎么辦？
那就吃掉產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。
這就是你看到的機(jī)構(gòu)做做品，工廠做品，商家做倉庫的貌似混亂的現(xiàn)象。
這個時候我們返回來看，本土化，到底在本土化什么？
我們先解構(gòu)一下整個鏈條，一個本土的產(chǎn)品是如何完成整個商品流通的？
生產(chǎn)-->營銷-->動銷-->配送
生產(chǎn)包括原料和加工
營銷包括社媒和線下
動銷包括電商和商超
配送包括倉庫和物流
落到 TikTok 這個范圍內(nèi)，則有幾個可以本土化的觸點(diǎn)：
這個時候你去看我們上面的幾個“離奇組合”就會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：
機(jī)構(gòu)做品牌：更低的團(tuán)隊(duì)成本+更低的營銷成本
工廠做品牌：更低的團(tuán)隊(duì)成本+更低的生產(chǎn)成本
商家建倉庫：更低的團(tuán)隊(duì)成本+更低的履約成本
多矩陣商家：更低的團(tuán)隊(duì)成本+更低的營銷成本
為什么要這樣？
因?yàn)椴贿@樣就不賺錢。
這個時候我們來看，一個商家要進(jìn)入印尼做來本土化，你能跟他們對沖的只有更低的團(tuán)隊(duì)成本這一項(xiàng)。如果你不本土化，那你的優(yōu)勢只在產(chǎn)品。
那么你的其他競爭優(yōu)勢要從哪里來？
順便提一嘴，上述的這個現(xiàn)象，在基礎(chǔ)的美妝個護(hù)類目是出現(xiàn)最嚴(yán)重的。
我不是說就不建議大家做美妝個護(hù)，只是在打牌之前你得先掂量掂量你自己手里的牌。
有的時候四個三是你最大的牌，但四個三只是人家的棄子。
還能不能做？
其實(shí)上述的情況同樣發(fā)生在東南亞的各個國家地區(qū)。
印度尼西亞由于國情和背景只是成為了一個典型。其他國家也同樣正在發(fā)生上述的事情。
所以當(dāng)商家們在問我哪個地區(qū)比較好做的時候，其實(shí)是很難回答的。
一如大家對爆品的定義的不一樣，我們一般認(rèn)為日銷量超過 1000 的才算爆品，但很多商家認(rèn)為日銷量超過 100就算爆品。
如果只是日銷量 100，那其實(shí)哪個國家都好做。
如果要求日銷量 2000，那其實(shí)哪個國家都挺難做的。
所以你的目標(biāo)是什么？
順便提一嘴本土化。
本土化最大的 BUG 在于不管你在當(dāng)?shù)赜卸嗌俅蟾纾愣家欢〞?jīng)歷團(tuán)隊(duì)組建、工作流磨合的困難。
好做的點(diǎn)在于其實(shí)并沒有太多奇技淫巧的營銷手段和方法、市場容量夠大。
不好做的點(diǎn)在于實(shí)現(xiàn)營銷 -> 動銷的第一輪循環(huán)會很難，很久，很累，很痛苦、印尼的資質(zhì)門檻要求會使得第一輪的周期更加的無限拉長。
說透了其實(shí)就沒有大家想象的那么復(fù)雜，困難其實(shí)一直就是那些，只是切膚與否會讓你的感知有所區(qū)別。
商家何去何從？
這一節(jié)其實(shí)我想了好久，也沒有什么好的答案。
最后我也還是只能提供兩個視角給各位商家。
客觀做好資源結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)能力與業(yè)務(wù)目標(biāo)的匹配。
之前做孵化的時候，新商家基本都會問我：像我這種情況有沒有什么比較好的路徑？
我一般都會要求他們（是的，是要求）把自己的情況完整的整理一遍，包括資金、資源、履歷、團(tuán)隊(duì)等等。
然后我在幫助他們?nèi)プ鲆粋€定位和路徑的規(guī)劃。
這里面有趣的點(diǎn)在于并非我的路徑規(guī)劃能力有多么的強(qiáng)，而在于我作為第三方視角可以相對實(shí)事求是的去做資源結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)能力和業(yè)務(wù)目標(biāo)的匹配。
其實(shí)總結(jié)下來也不復(fù)雜。
如果你兜里沒有多少錢，并且小富即安，那就在國內(nèi)做。被干掉了就是主的旨意。
如果你兜里有幾百萬，并且所圖甚大，那就先來本土了再說。做不起來也是主的旨意。
如果你的兜里沒多少錢還所圖甚大，建議轉(zhuǎn)行。
TikTok 給不了你夢想。
注意，這是客觀現(xiàn)實(shí)。
我明白很多商家的想法是我先代發(fā)，完成資金的原始積累，然后在開始打品。
但這個路徑其實(shí)無敵的難，難在代發(fā)這種業(yè)務(wù)模型本身既不會帶來訂單爆發(fā)增長，也不會帶來利潤的爆發(fā)增長。
核心是因?yàn)槟愦l(fā)做的產(chǎn)品，都是市場坐爛了的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品的需求是固定的，但在消化需求的商家是多的，所以會出現(xiàn)頭部商家占據(jù)掉四成到五成的比例。
后面有機(jī)會的話再出一篇具體的分析和定位的文章吧。
這個鬼東西講起來也是非常的費(fèi)勁。
寫在最后
我不是在說什么好什么不好，只是客觀的表述我主觀看到的東西。
也不是在直接勸退什么類型的商家，只是強(qiáng)調(diào)資源能力和業(yè)務(wù)目標(biāo)的匹配都要客觀。
畢竟做生意不是許愿。
此之謂：實(shí)事求是，見路不走。
OK，就這樣。
來源：EchoTik
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